回歸本質。

【資料圖】

市場信心仍在尋找錨點。

10月31日，地產股普遍大跌，龍湖、保利、招商蛇口、碧桂園、萬科、中海等業績表現仍然可圈可點的房企統統未能幸免，而龍湖創始人吳亞軍辭任董事長一事則被認為是點燃市場情緒的一根導火索。

市場對龍湖的擔憂在于，在房地產行業集體黯淡與信心脆弱的當下，創始人突然宣布退休，是否有什么不能說的秘密？

卸任理由這幾天已經充分發酵，不再贅述。而關于特殊時點，坊間猜測自有其存在的土壤，但有兩點值得更加審慎地納入考量：一是退休已經準備了許久，吳亞軍是一位“非典型”特征極其強烈的企業家，不太會因為外界的看法而改變自我判斷；二是吳亞軍依然是龍湖的第一大股東，仍然和投資人坐在同一條板凳上。

一位龍湖內部人士告訴21世紀經濟報道記者，吳亞軍覺得已經準備好的事情，現在做，還是半年后、一年后再做，沒有什么差別，拉長時間來看，反正都是早晚要做的事情。

吳亞軍本人也說：“我沒有把跟序平和團隊交接當成是一個不好的理解、一個負面的理解，這種理解是非常淺表的，說明對這個公司沒有真正的關注和理解過。”

但資本市場的急劇后撤確實造成了一定傷害，龍湖需要作出回應，也需要用事實說話，盡量彌合這道信心鴻溝。

僅31日一天，龍湖集團及其控股的重慶龍湖企業拓展有限公司連發3條自愿公告，宣布提前償還51億港元銀團貸款、控股股東增持300萬股股權、控股股東購買500萬美元優先票據，并再次強調了董事長交接是正常人事變動，管理層已做好相應交接單排，對日常管理、生產經營及償債能力無重大不利影響。

投資者的質疑在于，新任董事長陳序平能否讓這家民營房企延續從前的戰略高度，他會怎樣帶領這艘大船順利穿行過當前的凄風苦雨。

安全度如何？

30日傍晚，吳亞軍攜龍湖管理層悉數出席了投資者會議，除了再次強調董事長職位的交接是職業經理人制度的成功，她也提及“當下龍湖已經來到了一個比較好的狀態”，這種狀態包括了資金安全、銷售回正、積極拿地等方面。

據龍湖集團CFO趙軼透露，龍湖對債務結構的安全度和扎實程度非常重視，有信心熬過冬天。“我們做過極端壓力測試，落地是安全有保障的，同時也能夠讓公司有底氣應對各種變化。”

趙軼說，龍湖的短期負債極少，正在鋪排提前還債事宜，順利的話，明年上半年到期債務幾乎為零，下半年到期債務只剩200億元左右；也在準備資金贖回明年到期的美元債，不出意外的話，明年在海外沒有任何債務到期。

趙軼預計，龍湖年底的現金流將達到800億元左右，監管資金在200億元以內，凈負債率會穩中有減。

融資層面，趙軼透露龍湖的第二筆中債增信債券正在推進，高信用評級也讓龍湖的融資渠道保持通暢。“公司跟金融機構、監管層保持緊密的溝通，即使二級市場的悲觀情緒蔓延，但金融機構與龍湖建立了深厚的信任關系，他們會堅定為我們的融資提供支撐。”他說。

另據中期業績報告，龍湖連續六年保持“三道紅線”綠檔，一系列指標均維持行業內的較高水準，其中現金短債比4.07，平均賬期為6.28年，一年以內到期的短債占比約10.1%，平均融資成本進一步下降至3.99%。

業績方面，龍湖第三季度實現全口徑銷售金額598億元，同比實現回正。

最近一個月，龍湖頻頻出手，在北京、上海、成都、合肥等重點城市獲取10塊新地，累計投入超108億元；31日下午，龍湖又在蘇州以19.6億元總價競得一宗地塊。

而吳亞軍本人為了增強市場信心，31日也經由其家族全資持有的Charm Talent于公開市場增持公司300萬股，平均價格約為每股股份9.53港元，耗資約2859萬港元；同日，Charm Talent也于公開市場買入公司發行的于2027年到期的2.5億美元3.375%優先票據本金500萬美元。

31日，花旗分析師發布報告稱，市場對龍湖流動性的擔憂“看起來過頭了”，摩根史丹利則發表報告指出，龍湖多年獨立職業經理人經營良好，且公司股權結構未發生變化。

陳序平的規劃

新任董事長陳序平的成長履歷已經是一則非常公開且重復的訊息，更重要的是，新董事長將如何帶領龍湖前行，龍湖的未來規劃是一幅什么樣子，靠什么去實現這些諾言？

吳亞軍在投資者溝通會議上提到，其實從2021年7、8月份開始，陳序平已經開始執掌公司大盤面。

陳序平說，當時他已經洞察到行業出現變化的苗頭，所以主動進行戰略聚焦，一個是城市聚焦，另一個是航道聚焦。

城市方面，陳序平系統梳理了龍湖進駐的68個城市，篩選出20個重點城市和14個機會城市，因此2021年9月之后，龍湖著重在這些高量級城市進行投資拿地。

航道方面，陳序平提到，航道將全面回歸生意邏輯，每個航道業務都能實自身“造血”。

陳序平坦承，行業的波瀾動蕩要高出他的預期，但好在龍湖已經提前做了鋪排，“所以到今天為止，我們仍然能夠按照自己的節奏獲取土地。”

如何做到現金流安全？地產開發業務方面，陳序平提出要關注經營性現金流、保障回款率。

據陳序平透露，通過一套科學的工具，龍湖今年首開的項目，經營性現金流平均回正周期大概在12-18個月，最快的項目只需要6-8個月。銷售回款上，因為當前市場按揭房款比較寬松，加上龍湖客戶質量較高，有部分客戶能夠實現當月按揭當月放款，這進一步提高了龍湖現金流的安全度。

對龍湖來說，現金流安全的另一重保障是經營性業務。陳序平預計，龍湖的商業、租賃住房、空間服務以及智慧營造等經營性業務，在明年都將實現正向現金流，從而保障整個集團實現凈現金流為正。據龍湖集團披露，1-9月，公司經營性收入達到172億元，平均每個月有20億元的資金到賬。

在陳序平的目標里，未來5-10年，龍湖的經營性收入會占到整個集團營收的30%，為公司貢獻50%的利潤，而二十年之后，地產之外的經營性收入目標是做到一千億。

沒有英雄的企業

龍湖的機構化根植在骨子里。

吳亞軍數次強調過這是一家“沒有英雄的企業”，推崇簡單直接，一直追求的境界是，讓公司變成一個高效的、戰略性的有機體，不依賴于創始人和精英。

早期資料顯示，龍湖在十幾年之前就重視系統的力量，所有的材料采購、所有的財務信息都能在系統中得到把控。比如，某個項目的鋪路磚價格超過了預算設定的浮動范圍，系統就會報警，自己熔斷。

龍湖對人才梯隊的建設也已經被公眾所熟知，每年面向校招的“仕官生”吸引了大量應屆人才，而這些優質的后備力量，經過18年歷練，如今已經有20%走向了龍湖的高管團隊。

據21世紀經濟報道記者了解，近兩年龍湖更是明顯表現出了對仕官生的傾向，組織架構大變革中，把很多仕官生出身的管理者提到重要的位置上。

本報記者獲悉，這與龍湖早年間的一項傷痛有關。在龍湖的快速擴展期，涌現了很多明星經理人，部分高管身上的能量甚至超出了可以掌控的水平，這些人的相繼出走更是給龍湖帶來巨大的人才流失。這也加深了龍湖走向機構化的動力，試圖以系統化和標準化替代“大將”的影響力。

吳亞軍也曾在多個公開場合表達過，龍湖不怕同事被挖走，但是關注企業最想留的人有沒有留住，以及如果這個人沒留下來，是否有更好的人能替代。

回過頭來再看龍湖的董事長交接，如果更加仔細地去觀察龍湖的管理制度和人才制度，也許現實并沒有那么多諱莫如深的可能性。

吳亞軍坦言，原本計劃要在今年中期業績前后交接班，但8月初龍湖遭遇做空，銷售額也沒有回正，交接期也因此延遲至今。

短時間內相繼處理兩宗看空事件，吳亞軍認為：“對于上市公司來講，我們一直在應對很多行業外部的擾動和不確定性，在這個過程中，企業不斷按照公司的戰略意圖發展壯大。”她還說，現在的管理團隊做的都是長期思考，而不是忙于應付，有可能會帶來一個新的前景。

（文章來源：21世紀經濟報道）