“還挺難的。”9月8日，騰訊集團(tuán)高級(jí)執(zhí)行副總裁、云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群CEO湯道生在接受21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道等媒體采訪時(shí)，這樣總結(jié)過去5年做ToB業(yè)務(wù)的感受。

五年前的“930調(diào)整”，騰訊新成立了云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群（CSIG），開始全面擁抱產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，湯道生的身份也隨之發(fā)生了轉(zhuǎn)變，從ToC業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向ToB。

湯道生說，這五年，是一個(gè)不斷地摸索、試錯(cuò)、發(fā)現(xiàn)問題并改正的過程。“團(tuán)隊(duì)需要不斷去學(xué)習(xí)，原來好多人都是帶著ToC的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，但ToB賽道還是有很多不一樣的地方，商業(yè)本質(zhì)、邏輯、成本結(jié)構(gòu)、團(tuán)隊(duì)協(xié)作模式等等，都是不同的。”

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一直以來，外界會(huì)看到騰訊CSIG不斷的調(diào)整和變化。尤其是去年，騰訊CSIG做出了從追求規(guī)模到追求利潤的調(diào)整，這意味著騰訊要從過去做項(xiàng)目的總集、攤收入的大頭，變成聚焦做自研產(chǎn)品，同時(shí)更依賴生態(tài)，因?yàn)橐迅嗟姆?wù)、交付、咨詢工作交給合作伙伴。

對(duì)CSIG而言，這是一次劇烈的調(diào)整，它不僅關(guān)系到騰訊在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的角色，更關(guān)系到內(nèi)部團(tuán)隊(duì)的管理、考核以及工作體系。對(duì)此，湯道生表示，“我從來都沒有猶豫過要不要走回頭路，這么多年來，做健康可持續(xù)的業(yè)務(wù)一直是騰訊做業(yè)務(wù)、做事情的基本原則，在ToC的時(shí)候是這樣，今天ToB也是一樣的。而且，高級(jí)管理層高度一致。”

試錯(cuò)進(jìn)化

聚焦產(chǎn)品和技術(shù)戰(zhàn)略背后，是CSIG前幾年的一些探索和試錯(cuò)。

幾年前，CSIG剛成立，在市場上聽到很多客戶提出的各種各樣的定制化需求，那個(gè)階段，CSIG承載了很多大集成類的項(xiàng)目。

“當(dāng)時(shí)我們收到很多定制化的要求，也在某些項(xiàng)目嘗試投入非常多資源去實(shí)現(xiàn)，但是后來我們發(fā)現(xiàn)，做集成不是騰訊的優(yōu)勢。”湯道生說，“客戶所處的行業(yè)是很專業(yè)的，騰訊未必熟悉，也沒必要裝懂。”

湯道生發(fā)現(xiàn)，CSIG擁有的其實(shí)是技術(shù)能力和產(chǎn)品能力，所以應(yīng)該更聚焦把技術(shù)、產(chǎn)品做好，然后以被集成的方式去跟更多合作伙伴合作。比如，有些客戶已經(jīng)有服務(wù)商為他們提供DBA（數(shù)據(jù)庫管理員，Database Administrator）服務(wù)，那騰訊就沒必要再去做DBA的工作，而是可以跟這些服務(wù)商合作，為他們提供數(shù)據(jù)庫產(chǎn)品和技術(shù)。

另外，湯道生指出，作為基礎(chǔ)設(shè)施部分的云服務(wù)，其實(shí)已經(jīng)是“紅海”，云廠商的技術(shù)能力也沒辦法很直觀地在IaaS這個(gè)市場體現(xiàn)出來。但是在很多垂直的產(chǎn)品領(lǐng)域，如數(shù)據(jù)庫、會(huì)議、營銷服務(wù)、安全等，云服務(wù)廠商的技術(shù)能力能得到更好的展現(xiàn)和落地。

“這個(gè)模式我們執(zhí)行了兩三年，現(xiàn)在越跑越覺得，這是更能發(fā)揮騰訊優(yōu)勢的一種模式。”湯道生稱。

“減脂增肌”

過去一年，CSIG做的很重要的一項(xiàng)工作就是“減脂增肌”。湯道生告訴記者，他對(duì)“減脂”的理解就是提升效率。“這么多的團(tuán)隊(duì)，不同團(tuán)隊(duì)資源的分配差異還是蠻大的，放多少資源在銷售，放多少在做交付，過去的標(biāo)準(zhǔn)和原則并不清晰。這導(dǎo)致我們?nèi)ニ闳诵А⒚麜r(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)不同團(tuán)隊(duì)有很大的差異。”

所以，哪些地方效率低，哪些地方資源錯(cuò)配，CSIG就在哪些地方做調(diào)整。其舉例稱，CSIG的戰(zhàn)略是做平臺(tái)型產(chǎn)品，讓平臺(tái)型產(chǎn)品被集成，那在行業(yè)線里，有些研發(fā)團(tuán)隊(duì)做行業(yè)產(chǎn)品就是沒必要的，甚至可能跟合作伙伴有沖突，這些就是所謂的“脂肪”。

“減脂”的過程，也能讓每一個(gè)行業(yè)線有更清晰的指標(biāo)，并把資源分配結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化。“行業(yè)產(chǎn)品研發(fā)減了，就可以把資源擠出來，去增加服務(wù)客戶的架構(gòu)師，在合理的資源分配下，效率提升，肌肉也就鍛煉出來了。”湯道生說。

談到指標(biāo)，湯道生提出，用來衡量業(yè)務(wù)發(fā)展的指標(biāo)很多，簡單粗暴去看一個(gè)大的收入數(shù)字并不合理，這個(gè)大收入數(shù)據(jù)也不是特別有代表性的指標(biāo)，因?yàn)椴⒉涣私饫锩娴慕Y(jié)構(gòu)有沒有水分。

隨著CSIG想清楚要走被集成的戰(zhàn)略，那ToB業(yè)務(wù)的指標(biāo)也應(yīng)該轉(zhuǎn)變一下，圍繞產(chǎn)品設(shè)定指標(biāo)。“我更在意的是每個(gè)產(chǎn)品在所處行業(yè)能否做到數(shù)一數(shù)二，而不是把這么多產(chǎn)品混到一起，然后只看一個(gè)籠統(tǒng)的大指標(biāo)。”湯道生表示。

比如盈虧平衡，這是整個(gè)CSIG在追求的結(jié)果。但在實(shí)際管理中，湯道生將其拆分為了不同的產(chǎn)品和不同的賽道。“有些產(chǎn)品處于發(fā)展早期，還需要培育，有些產(chǎn)品相對(duì)成熟，已經(jīng)產(chǎn)生利潤，所以很難把所有產(chǎn)品都拉齊用同一個(gè)指標(biāo)去衡量跟評(píng)估。”

大模型應(yīng)ToB

9月7日，騰訊混元大模型正式亮相。湯道生也提出，騰訊將邁入“全面擁抱大模型”時(shí)代，以大模型生成技術(shù)為核心，人工智能正在成為下一輪數(shù)字化發(fā)展的關(guān)鍵動(dòng)力，也為解決產(chǎn)業(yè)痛點(diǎn)，帶來了全新的思路。

他表示，現(xiàn)在大家都喜歡從ToC的角度去關(guān)注和使用通用大模型，這個(gè)關(guān)注點(diǎn)可能有些走偏。“我覺得，最務(wù)實(shí)的做法還是應(yīng)該回到每個(gè)企業(yè)自身的痛點(diǎn)，比如降本或者增效，基于痛點(diǎn)，用行業(yè)大模型去解決問題。”

“很多時(shí)候，大模型的產(chǎn)業(yè)應(yīng)用，可能不一定是天馬行空的、很‘嗨’的場景，也許就是讓你的售后服務(wù)更高效，能夠更快解答客戶的疑問，雖然樸實(shí)但是有用。”湯道生說。

騰訊對(duì)大模型的應(yīng)用，首先是與現(xiàn)有業(yè)務(wù)結(jié)合。目前，騰訊云、騰訊廣告、騰訊游戲、騰訊金融科技、騰訊會(huì)議、騰訊文檔、微信搜一搜、QQ瀏覽器等超過50個(gè)騰訊業(yè)務(wù)和產(chǎn)品，已經(jīng)接入騰訊混元大模型測試。湯道生透露，由AI驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)品功能，會(huì)在今年陸陸續(xù)續(xù)上線。

但他同時(shí)強(qiáng)調(diào)，騰訊內(nèi)部對(duì)大模型的管理也比較開放，很多產(chǎn)品接入了混元，同時(shí)也會(huì)針對(duì)業(yè)務(wù)自身的場景數(shù)據(jù)，做一些定制化的模型開發(fā)和精調(diào)。“騰訊做大模型，既有整合力量辦大事的地方，比如說混元，公司只會(huì)有一個(gè)。但是針對(duì)不同的產(chǎn)業(yè)場景，其實(shí)需求差異蠻大的，我們會(huì)允許不同的應(yīng)用，選擇最符合客戶需求的模型。”

而在服務(wù)外部客戶時(shí)，CSIG也推出了“騰訊云MaaS服務(wù)”，企業(yè)可以選擇混元，也可以選擇開源大模型，或者是面向不同行業(yè)的行業(yè)大模型作為底座。

從商業(yè)化角度，湯道生說，訓(xùn)練大模型需要非常大的算力，現(xiàn)在的計(jì)算成本也挺高昂，這里會(huì)產(chǎn)生一定的收入。另外模型搭建和精調(diào)過程中，要用到的工具也能形成客戶依賴，長期來看，這方面也會(huì)建立起可持續(xù)的商業(yè)模式。

“ToB的技術(shù)以及市場滲透可能是以十年作為單位，大模型是一場馬拉松，現(xiàn)在可能才跑到一公里。”湯道生表示。

（文章來源：21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道）