出品/零售商業財經

作者/金諾

(資料圖片僅供參考)

據此前彭博社相關報道，盒馬已經開始為沖刺港股IPO做籌備工作，并且選擇中金和摩根士丹利來安排明年的上市事宜。

圖源：彭博社

對此，盒馬并未正面回應，只表示：“我們對市場傳言暫時沒有更多評價。”

無論是阿里集團內部消息還是盒馬近來動向，都在一定程度上釋放了盒馬積極籌備上市的信號。

今年3月，阿里巴巴啟動“1+6+N”組織變革，將旗下業務拆分成六個主要業務集團以及多家創新業務公司，并且每個集團和公司都將有獨立融資和IPO上市的可能性。

盒馬CEO侯毅認為，以盒馬今天的規模和品牌影響力，已經具備了上市的條件，“我認為上市僅僅是一個過程，我的夢想是盒馬實現1萬億銷售。”

盈利能力是企業上市的關鍵指標。在未知中探索7年，盒馬終于跨過了那條“盈利線”。

侯毅先是在年初發布的全員信中提及盒馬的主業態“盒馬鮮生”已經實現盈利，此后又在4月分享了盒馬在去年Q4、今年Q1連續兩季度實現全面盈利的喜訊。

曾在2021年脫離集團自負盈虧并為降本增效不得不“緊衣縮食”的盒馬，而今轉盈后又立即開啟加速狂奔模式，一是重啟社區超市盒馬MINI店的擴張，以填補盒馬鮮生大店尚未覆蓋的區域；二是計劃在下半年推出主打精品超市定位的“Freshippo Best”新業態。

諸多舉措無不展示著盒馬拓張的野心，以及盈利所帶來的底氣與自信。

對于新零售，侯毅的觀點是：“新零售不是一個燒錢模式，而是一個可持續盈利的模式”。

盒馬作為阿里新零售的標桿業務，轉盈的捷報已經驗證了侯毅設想的前半段，能否整體跑通可持續的盈利模式，則是盒馬接下來的發力重點，也是助力其成功IPO的基石。

傳統零售商長久以來的困境是，即使手握百萬注冊會員，卻無法精準轉化會員數據，顧客在線下的消費情況并不能實時“數字化”，因而難以準確描繪出用戶行為畫像，這就造成會員量看似龐大，卻是一池生硬數據的死水潭。

再者，傳統零售商由采購端決策驅動，但產品上架后卻時常陷入動銷不理想的困境。沒有前置的調研數據支撐來判斷消費者到底喜歡什么，最終大概率下單買什么，極易導致采購出現預判失誤，進而產生貨賣不掉、庫存積壓等老大難問題。

盒馬的先發優勢在于阿里在電商領域所沉淀的軟硬實力。借助近8億月活的淘寶用戶畫像，海量的數據和成熟的線上營銷手段，盒馬擁有其他傳統零售企業、新零售企業難以匹敵的資源助力，自然贏在了起跑線。

但走紅初期也伴隨著諸如“科技噱頭大于零售本質”、“新零售是燒錢模式”等質疑。

沒有前人栽樹，盒馬只能摸著石頭過河。就像侯毅在公開信中所言，2016年-2018年是盒馬“舍命狂奔”的階段，完成了新零售線上和線下統一的數字化，搭建了自營配送服務體系和全國供應鏈與物流布局，用三年時間走完了傳統零售需耕耘20年的“數字化”建設。

圖源：瑞澤洞察

正如侯毅所言：“創新是盒馬的生命線。”從2015年內部立項至今，盒馬在新零售之路上一直狂奔，既不是重復舊有模式，也不是模仿抄襲，而是從零開始的全新探索。因此，這七年的創新，無異于是超越眾多零售品牌幾十年所有漸進式創新的寶貴經驗積累。

02

回歸零售本質，盒馬的“三抓手”

雖然自帶互聯網基因，并且擁有基于實體門店的流量運營能力，但是流量和科技終究是工具。從本質著眼，新零售的內核還是零售。

尤其是特殊的生鮮賽道，連續的虧損讓眾多玩家意識到，可持續發展的落點還是要回歸到盈利上面。

生鮮擁有極高的消費頻次也自帶大量的損耗，尤其是盒馬這類專注高品質生鮮的企業，貨物損耗通常比普通零售店要高出數個百分點，這也是盒馬在盈利層面一直面臨的挑戰。

完成“舍命狂奔”初期建設后，盒馬進入“保命狂奔階段”，即探索新零售的核心競爭力，專注商品力和運營體系。

第一，塑造強大的商品力。

正如侯毅所言，商品力是今天零售業唯一的核心競爭能力。如果沒有好商品，這一切都是1后面的0。

盒馬優化了商品結構、調整了采購部門，建立起以自有品牌為主的核心護城河，更在今年將自有品牌、預制菜和大進口部門新增為一級部門。

數據顯示，盒馬自有品牌SKU達到1200多種，擁有超十個的銷售規模過億的“盒品牌”。自有品牌占比達到35%，該比例將會在未來提升至50%。

圖：盒馬自有品牌

自有品牌銷售占比的提升不僅利于盒馬整體毛利率的提升，也為盒馬瞄準的客群提供了商品端的差異化價值。

在小紅書等社交平臺中，搜索“盒馬必買”出現了3萬+篇筆記。不難發現，在盒馬所有自有品牌的品類中，預制菜、風味鮮奶、烘焙、生鮮等短保冷藏商品是其最受消費者歡迎的優勢品類。

圖源：小紅書

此外，盒馬商品力的打造上做出了許多突破：一是通過市場喜好迅速“反向定制”商品，用平均45天、系列商品最快30天的自有商品上新速度抓住潮流并引領潮流；二是重塑“新零供”關系，取消進場費，聯合供應商共同開發好商品；三是進一步開放商品力，發展全網銷售和批發業務，讓盒馬有競爭力的自有品牌商品走出盒馬，使盒馬的供應鏈公司成為盒馬另一個發展渠道。

第二，構建成熟的運營營銷體系，以及借助阿里其他生態完成商業化探索。

除自有品牌外，盒馬也積極聯動其他品牌來制造熱度，開創了網紅品牌首發陣地的模式。

如聯合Beyond Meat將中國首站落在盒馬鮮生，以及聯合PUMA運動品牌、爐石傳說游戲等跨界合作都產生了不小的出圈熱度。

阿里龐大的生態系統更是為盒馬提供了天然的流量引擎，盒馬在2020年牽手阿里文娛內容下的綜藝節目《這！就是街舞》中，聯合推出的盒馬戰隊毛巾卷，首日銷售額便創下了烘焙類產品TOP1的好成績。

圖源：網絡

第三，持續沉淀供應鏈實力。

盒馬之所以能夠給用戶提供線上、線下都近乎完美的購物體驗，背后少不了在供應鏈各環節上的深耕。對比傳統生鮮供應鏈體系，盒馬采用產地直采以及倉店一體等手段減少了鏈路環節，降低流轉成本進而實現運營效率有效提升。

圖源：招商證券研報

對物流配送時效要求最高的短保冷藏商品，尤其依賴盒馬斥資百億打造的多溫層供應鏈體系。

「零售商業財經」了解到，盒馬目前已經建立了6個具有常溫倉與冷凍倉的供應鏈物流中心，而未來的規劃是建成8個。若建設完畢后，盒馬或許將成為唯一一個滿足常溫、冷凍、冷藏多溫區、活鮮、等一體化供應鏈能力全國覆蓋的零售企業。

在配送體系上盒馬繼續精益求精，并于今年3月30日正式宣布擴大配送范圍。

配送范圍從此前的3公里、最快30分鐘送達，提升至5公里、最快1小時送達，配送范圍的擴大讓更多離盒馬門店輻射區較遠的消費者們得到了購物便利與實惠。

圖：盒區擴容

通過高品質商品、成熟的營銷體系與強大的供應鏈體系這三大抓手，盒馬塑造了品牌核心競爭力，由此與永輝超級物種、京東7FRESH等其他平臺拉開差距。

如今，狂奔之后的盒馬已經開始收獲盈利的果實，探明了一條逐漸清晰的新零售發展路徑，以及新零售模式的可行性與可塑性。

03

抓住機遇，“三全”解法

任何零售業的成功并沒有多么驚人的秘密，而是一個個微小細節與創新的累積綜合。

盒馬的發展也并非一帆風順，在開業后的第四年，盒馬鮮生遭遇了首次關店。

在2021年宣布自負盈虧后，盒馬受內外部因素影響也經歷了一兩年的收縮調整。不過相較于其他零售企業，盒馬關店率不大，降本增效后實現了在2022全年盒馬鮮生銷售額同比增長超25%的可喜成績。

圖：網絡

另一方面，相較于其他新零售企業單一的業態發展模式，盒馬探索的“多業態并行”也為盈利增大了可能性。

圖源：中信證券研報

其中，盒馬鮮生+盒馬云超、盒馬X會員構成了盒馬“向上走”發展策略，主要面向城市中產消費人群，滿足此類客群更多商品差異化的需求。

不同于城市中產人群，尤其是有買菜剛需的中老年群體，他們的價格敏感度更高，同時年齡代溝導致的消費習慣截然不同，他們天然對盒馬中受年輕人歡迎的精加工的產品帶有抵觸，需要更多的時間和過程教育。

于是盒馬也開始“下沉”，盒馬則陸續推出盒馬奧萊店、盒馬NB、盒馬MINI等多種業態，來彌補盒馬客群定位過窄的不足，“向下走”以觸及數量更多、輻射更廣的下沉市場。

圖源：瑞澤洞察

在今年的戰略布局中，盒馬將重點發力并瞄準高端人群的精品超市Freshippo Best，以及針對B端客戶的自助批發倉儲商城FOD（Food Operation Delivery)。

多業態并舉，針對不同客群的全面輻射，不僅有助于盒馬最大程度釋放上游供應鏈的商品勢能，也能夠應對市場瞬息萬變帶來的不確定因素。

近年來遭遇發展寒冬的綜合性大賣場，難掩虧損閉店頹勢。肉眼可見的是，此前大賣場的消費群體正被分流進盒馬生鮮、山姆會員店、社區折扣店等細分業態。

侯毅在朋友圈坦言：“傳統大賣場在全線退出核心城市，給了盒馬低成本高速拓展門店帶來了時代的機遇，也是盒馬成立8年來門店拓展最快的一年，今年盒馬的開店速度將遠超以往，機遇是給有準備的人的……”

圖：侯毅

阿里電商從來不以“最低價”為優勢，恰如淘寶將Slogan改成“太好逛了吧！”。而盒馬作為新零售業態，提供的不只是更有競爭力的商品，而是竭力為消費者創造的一種更優質的購物體驗。

在“全業態”之外，盒馬的野心是沖擊“全品類”和“全渠道”。

“全品類”是指盒馬正嘗試從生鮮開始拓展到全品類經營，其中盒馬云超已經實現了冷凍生鮮、米面糧油、零食酒水、鮮花綠植、美妝日化、家用電器，還有盒馬自有品牌MAX系列全國可下單服務。

“全渠道”則是讓盒馬走出“盒馬”，讓盒馬具有優勢的自有品牌商品完成全網渠道覆蓋。

全業態、全品類、全渠道的“三全策略”整體構成了盒馬實現“一萬億銷售，服務十億消費者”目標的戰略打法。

零售沒有新鮮事，盒馬所做的不過是在以互聯網方式創造價值之外，再挖掘新零售背后的潛在價值。

「零售商業財經」認為，作為一家集研發、生產、銷售為一體的科技驅動型食品公司，盒馬最大的魅力不在于“渠道”，而在于產品研發、全球好物探索，這是盒馬擁有相當數量人員規模的原因，簡單的超市業態或是互聯網企業根本無需調配過多的人力資源。

如今，盒馬用八年的時間驗證了“新零售”絕非偽命題。接下來令人期待的是，盒馬能否順利打響阿里拆分后獨立上市的第一槍。